Deel 3 – Keuzes niet vertalen naar acties

De eerste twee valkuilen waren onzekerheid over de toekomst en het vasthouden aan het bekende. In het derde deel van deze reeks komt het niet kunnen vertalen van keuzes naar acties aan bod. Dit blijkt vooral bij kleinere bedrijven in de bouw en in de zakelijke en financiële dienstverlening een obstakel te vormen.

Niet weten hoe

Net als bij de tweede valkuil van het vasthouden aan het bekende, is het simpelweg niet weten hoe anders te doen, een belangrijke oorzaak van het niet vertalen van keuzes in concrete acties. Melding is reeds gemaakt van tools die beschikbaar zijn ter ondersteuning van organisaties. Een uitstekend tool om organisaties concrete handvatten te bieden om tot acties te komen, is het 7S model van McKinsey. Hier worden alle elementen aangegeven die in harmonie moeten zijn om een effectief functionerende organisatie te hebben. Het is een analysetool, dat uitermate geschikt is om in te zetten in transitiefasen zoals het implementeren van een nieuwe strategie. Het vereenvoudigt het implementatieproces door structuur aan te brengen met betrekking tot de te adresseren onderwerpen.

Je kan dit model toepassen door per item onder andere de volgende vragen te stellen in relatie tot de gewijzigde strategie:

Strategie

• Wat is de nieuwe strategie en is deze goed gecommuniceerd binnen de organisatie?
• Hoe denken wij onze doelstellingen te kunnen behalen?

Structuur

• Past onze organisatiestructuur nog bij de gewijzigde strategie?
• Hoe stemmen verschillende afdelingen activiteiten op elkaar af?
• Hoe wordt er gecommuniceerd binnen de organisatie?
• Hoe verlopen besluitvormingsprocessen?

Systemen

•  Wat zijn de belangrijkste ICT-systemen binnen de organisatie (ook CRM, Documentmanagementsystemen, financiële systemen)?
• Worden deze systemen structureel gemonitord en geëvalueerd?
• Voldoen zij aan de nieuwe vereisten voor de organisatie?

Shared Values

• Wat zijn de gedeelde waarden van de organisatie en zijn deze bekend bij het personeel? Zijn deze gewijzigd door de nieuwe strategie?
• Hoe is de cultuur binnen de organisatie? Draagt deze bij tot het realiseren van de gewenste nieuwe strategie?
• Komen de gedefinieerde visie en waarden van de organisatie overeen met de werkelijkheid?
• Houdt het management zich ook aan de gedeelde waarden en visie?

Style

•  Hoe is de stijl van het management? Wordt er top-down of bottom-up leidinggegeven?
• Is de sfeer binnen het bedrijf informeel of formeel en hiërarchisch?
• Hoe gaat het personeel met elkaar om, is dit coöperatief of competitief?

Staff

• Wat voor competenties en specialisaties zijn er binnen het team of de organisatie beschikbaar?
• Missen we door de gewijzigde strategie competenties binnen het team of organisatie?
• Wat is het verloop binnen de organisatie?
• Hoe staat het met de personeelstevredenheid?
• Hoe is de verdeling man / vrouw?

Skills

• Sluit het opleidingsniveau van het personeel nog aan bij wat er van hen wordt verlangd in de nieuwe strategie?
• Beschikken zij over unieke vaardigheden die ingezet zouden kunnen worden ten behoeve van het realiseren van de nieuwe strategie?

Angst?

Ervaring leer dat bedrijven vooral worstelen met de “zachte” aspecten in een organisatie. Dat het lastig is, is nog geen reden om deze zaken niet te adresseren! “Work begins when the fear of doing nothing at all finally trumps the terror of doing it badly”, aldus de schrijver en filosoof Alain de Botton.

Verder graven

Er kunnen natuurlijk ook heel andere redenen zijn die leiden tot het niet overgaan tot concrete actie, dan het niet weten hoe of angst om te falen. Steeds een laag dieper graven om te achterhalen wat het zou kunnen zijn, is lonend. Hier volgt een voorbeeld uit de praktijk van StrateG: Het management van een bedrijf dat minder groeide dan gewenst, nam collectief assessments af. Het merendeel van de managers bleek verrassend genoeg gelijktijdig zowel heel erg veranderbereid te zijn als erg behoedzaam. De behoedzaamheid bleek te worden veroorzaakt door de worsteling hoe om te gaan met de lastige combinatie van beperkte middelen en een veelheid aan innovatieve ideeën. De oplossing was eigenlijk vrij simpel. Door het installeren van een gestructureerd innovatieproces kan je als organisatie op basis van heldere criteria op een rationele wijze omgaan met schaarse middelen. Hetzelfde geldt voor de skills. Het inzetten van een assessment tool kan bijvoorbeeld nog onbenut potentieel bij het personeel naar boven brengen, waardoor de noodzaak om nieuw personeel aan te nemen wegvalt en het personeel zich gewaardeerd en gemotiveerd voelt. Een ander voorbeeld uit de praktijk: een medewerker op de werkvloer bleek in staat zich een moeilijk computerprogramma eigen te maken voor de bediening van een nieuwe machine, waardoor het bedrijf een enorm concurrentievoordeel kon behalen door het aanbieden van innovatieve producten.

Kom in actie!

Aan inactiviteit kunnen veel verschillende redenen ten grondslag liggen. Het is dus zaak om te identificeren wat deze zouden kunnen zijn. Essentieel is het daarom om met elkaar in een organisatie de discussie aan te gaan over de dieper gelegen oorzaken. Pas dan kunnen belemmeringen uit de weg worden geholpen. Maar uiteindelijk zit er hoe dan ook niets anders op dan in actie te komen!